Kære alle;
Fagprøvebloggen holder en lille pause til 24/4… jeg tager sydpå og ser om foråret er på vej… og om spansk cognac stadig er et værdigt alternativ til fransk ditto.
Dette vil osse sige, at jeg desværre ikke har mulighed for at svare på spørgsmål og kommentarer (jeg har tilladt mig den luksus ikke at medbringe pc…and I’m way to old to use my smartphone for that purpose), jeg vender stærkt tilbage den 24/2!
Indtil da; Go’ arbejdslyst! …
Hans L. Nørgaard
09.04.2013
Ja, så er jeg tilbage efter en aldeles ikke-planlagt pause fra bloggen! Der har været tryk på, det ved jeg osse gælder en del af jer. Færdiggørelsen af fagprøven nærmer sig for rigtigt mange i denne tid.
Jeg har modtaget et ønske om at forsøge at sætte lidt skik på nogle begreber, så lad os kaste os ud i det. Jeg vil bruge et supersimpelt eksempel, min problemformulering lyder således:
”I hvilket omfang kan et fitnesskort til alle medarbejdere nedsætte sygefraværet?”
Beskrivelsen kunne besvare følgende spørgsmål:
Beskrivelsen er altså der, hvor vi får styr på den aktuelle situation, selve basis for problemet vi skal finde en løsning eller et svar på.
Analysen besvarer vores problemformulering. Den kan osse gribe fat i delspørgsmål, så længe de hjælper os til at besvare vores problemformulering!
Det der er vigtigt at huske på, er at vi hele tiden skal have problemformuleringen for øje. Hvis ikke du i et eller andet omfang er ved at besvare din problemformulering, når du skriver din analyse, ja, så bør du stoppe og overveje om du er på rette vej!
Vurdering. Her vurderer du de svar du når frem til i analysen. Kan de gennemføres i organisationen? Er det realistisk at implementere dem?
Konklusionen… ja, det er sagt mange gange før. Og nu banker jeg pointen fast en gang til; Din konklusion er direkte og i bogstavelig forstand svaret på din problemformulering. Her skal ikke stå noget som ikke besvarer din problemformulering. Og her skal ikke stå noget, som ikke allerede står – uddybet – i analysen! Eksempel:
”Et fitnesskort vil sænke sygefraværet markant – op til 30% – blandt medarbejderne over 30 år. Blandt medarbejdere under 30 år, vil effekten være ubetydelig.” (Jeg iler med at sige, at dette er et eksempel hentet fra min fuldstændigt frie fantasi!)
Perspektiveringen. Her fortæller du, hvilken indflydelse dine svar i konklusionen har på organisationen. Eksempel:
Et fitnesskort vil med den nævnte effekt kunne være med til at spare betydelige beløb i organisationen. Yderligere tiltag i form af sund kost på arbejdspladsen kunne herefter undersøges.
Jeg ved ikke om dette kastede lys over begreberne. Du er – som altid – meget velkommen til at smide en kommentar, hvis der er uklarheder eller måske noget du er uenig i. Indtil da;
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
16.03.2013
Hvordan fødes en ide – din ide til din fagprøve? Den proces kan beskrives på mange måder, jeg har blandt andet brugt billedet med en kaffetragt. Men, æhh, nu fik jeg så en anden ide.
Billedet er hentet fra Flickr creative commons og sat ind af Roadsidepictures. Creative commons er billeder hvor skaberne har frasagt sig kopibeskyttelse, det er altså lovligt og gratis at hente andres billeder her!
Kan du huske hvordan de gamle Coca cola flasker så ud? Bred basis, snævrer ind, buler ud, snævrer atter ind op mod åbningen. Sådan virker din ideproces osse, hvis ellers den forløber som den bør!
Du starter med en løs tanke, en meget bred definition af, hvor du vil hen med din fagprøve. Det er bunden af flasken!
Så får du efterhånden indsnævret dine løse tanker til et emne, en ide. Nu er du ved den nederste indsnævring på flasken.
Nu har du din overordnede ide. Nu brainstormer du på vinkler, afgrænsninger, metoder… og for en tid udvider ideen sig. Nu er du ved den store udbulning på flasken!
Og nu er du klar til at lade din ideudvikling udkrystallisere i en problemformulering og afgrænsning. Nu er du konkret og smal i en grad du ikke tidligere har været i processen. Du er nu oppe ved flaskehalsen!
Hvad sker der, hvis du stopper processen i utide, før du er tilstrækkeligt konkret? Hvis du kun har den overordnede ide, hvis du stadig er ved den store udbulning? Tja, prøv at hælde cola op i et glas fra henholdsvis en flaske og fra et andet glas. Det er noget nemmere at dosere korrekt uden at spilde fra en flaske end et andet glas, ikke?
Hvad sker der, hvis du begynder processen forfra – ryster flasken – når du har din konkrete ide oppe ved flaskehalsen? Ideen – colaen – bruser over og du mister styringen med ideen – colaen.
Jeg ved ikke om sammenligningen holder… hvad synes du?
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
08.03.2013
Denne gang griber jeg fat i et emne der kan have interesse for mange af jer, der arbejder i udviklingsorienterede produktionsvirksomheder eller er i berøring udvikling af ny software. Vi skal se på prototyping.
Prototyping er et begreb, der dækker over forskellige måder at udvikle og bruge prototyper på. Jakob Nielsen er den måske bedst kendte ekspert indenfor brugervenlighedsanalyser af websites. Han taler om, at man kan vælge to forskellige dimensioner når man skal lave en prototype på en brugerflade.
Horisontal prototype.
Her får man et overblik over den færdige brugerflade, uden at alle funktionaliteter er på plads. Eksempelvist kunne man forestille sig at vise hvorledes man kunne have adgang til en søgefunktion uden at søgefunktionen var funktionel. Denne dimension egner sig til at få styr på, om systemet svarer til en stillet kravspecifikation. Man kunne principielt vise hvordan en ny webshop ville komme til at se ud, uden at nogen links virkede.
Vertikal prototype.
Her vælger man at gå i dybden med én af funktionerne fremfor at vise det store overblik. Eksempelvist kunne man forestille sig at vise hvorledes man kunne søgefunktionen ville komme til at virke, altså søgefunktionen var funktionel. Resten af brugerfladen ville ikke blive præsenteret i færdig form. Denne dimension egner sig til at få styr på funktionaliteten i eksempelvist underliggende databasesystemer.
Man kan osse opdele prototyping i forskellige typer eller forskellige modeller om man vil:
Smid-væk prototype
Benytter man denne prototype viser man et udkast til et system. Selve prototypen/udkastet smides væk bagefter, uanset om det er brugbart eller ej. Man kunne forestille sig at skabe en model af en ny mobiltelefon på en 3D-printer. Selv hvis man har ramt plet mht. design, kan man jo ikke bruge prototypen bagefter, den smides væk.
Evolutionær prototype
I modsætning til smid-væk typen, kan man i dette tilfælde bygge videre på/ombygge prototypen indtil man har ramt det færdige resultat. Fordelen er blandt andet, at man kan tilføje designs og funktionaliteter man ikke havde tænkt på i udgangspunktet. Det kunne være en webside under udvikling.
Trinvis prototype
Her bygger en mængde prototyper i forbindelse med delsystemer. Til sidst samler man de forskellige prototyper i ét samlet design/løsning.
Ja, det var en kort introduktion til prototyping… en prototype på en præsentation af prototyping! Kan være jeg udvikler en mere dybtgående præsentation en anden god gang!
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
05.03.2013.
Med en smule forsinkelse kommer nu…. Ikke ugens model, men ugens værktøjer. Der er tale om et par værktøjer der kan være en umådeligt nyttig hjælp til mange ting, blandt andet at få skrevet sin fagprøve!
Rigtigt mange får lidt galt fat i sammenhængen mellem en milepælsplan og en tidsplan – et Gantt-kort. Lad os prøve at se på dem.
Kender du en milepæl, altså de oprindelige gamle milepæle? Det var – og er – solide pæle/sten, typisk hugget ud i granit. De stod for hver mil på landevejene, hvorved man kunne se hvor langt man var fra målepunktet, eksempelvis et centrum i den nærmeste større by.
Disse milepæle fortalte de rejsende hvor langt de var kommet, hvor langt de havde tilabage af rejsen. Man kan forestille sig, at de rejsende kunne aftale at mødes ved den og den milepæl ved den og den tid.
Altså; En milepæl fortæller hvad man skal have nået på hvilket tidspunkt.
En tidsplan kan man måske sammenligne med en rejseplan for tog/bus/fly forbindelser. Den fortæller os hvordan vi kommer hen til milepælen.
Vi må ikke være for gavmilde med at strø milepæle ud, så mister de deres betydning som fixpunkter. På den anden side, må vi heller ikke være for nærige med dem, så risikerer vi at komme for langt på afveje, før vi opdager, at vi er på afveje.
Tidsplanen på den anden side skal gerne være så detaljeret som muligt. Forestil dig, at du skal rejse fra Kolding til Shizuoka syd-vest for Tokyo. Du ved måske hvordan du finder lufthavnen i København, hvordan du kommer til Tokyo derfra… men så har du et problem, du har ikke planlagt hvordan du kommer fra Tokyo til Shizuoka. Og der har du et møde kl. 19.00, det er din næste milepæl.
Din tidsplan fortæller dig, hvordan du kommer hen til din milepæl, der fortæller dig, hvad du skal have nået hvornår!
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
20.02.2013
Hov, jeg kom til at holde lidt vinterferie. Beklager, men med en uges forsinkelse får I her ugens model; denne gang kigger vi på en planlægningsmodel; den Sociotekniske Model!
Vi taler her om en relativt omfangsrig planlægningsmodel som man med en vis ret kan kalde en videreudvikling af en anden model, FAKIR. Begge modeller kaldes fasemodeller, fordi de deles op i faser.
Den Sociotekniske kan noget som FAKIR ikke kan, eller i hvert tilfælde ikke lægger op til. Den inddrager de menneskelige ressourcer i organisationen.
Lad os starte med fra en ende.
Ideafklaring
Oplæring
Oplære medarbejderne mht.
Det væsentlige i forbindelse med dette punkt er, at vi ikke taler oplæring i det nye system. Vi taler oplæring i at kunne indgå i de nødvendige forandringsprocesser.
Målformulering og behovsanalyse
Analyse og kravspecifikation
Systemdesign
Programmering
Organisatorisk analyse
Analyse af:
Denne analyse foretages for at fremme omstillingen så meget som muligt.
Jobanalyser og jobudformning
Udformning af nye jobs
Brugeruddannelse
Implementering
Revision
Ja, der er en del punkter. Men modellen tager altså osse hensyn både til den tekniske side af sagen og den medarbejderorienterede side af sagen. Dette vil sige, at modellen egner sig til situationer, hvor større tekniske ændringer samtidigt stiller store krav til organisationen.
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
11.02.2013
Jeg har indtryk af, at noget af det der ind i mellem volder lidt hovedbrud er sammenhængen – eller mangel på samme – mellem de data der bliver samlet og de modeller der bliver brugt.
Kan du huske mit eksempel med ”knoglemanden” som model? lad os hægte os fast i den.Skelettet i lægens konsultation er altså vores model.
Hvornår kunne vi bruge den model? eksempelvis hvis vi vil påvise sammenhængen mellem overvægt og ledskader. Vi indsamler data der viser hvad tusind mennesker vejer og hvem der oplever problemer i fod og knæled samt måske hofter.
Ved hjælp af modellen kan vi direkte vise at overvægt belaster disse led kraftigt.
Vi kan altså se en direkte sammenhæng mellem vores model og de data vi samler, vi kan bruge modellen til at vise problemet og konsekvenserne af problemet på en meget enkel måde!
Der er altså nogle helt enkle spørgsmål du kan stille dig selv, når du skal vælge model og dataindsamlingsmetode:
Hvis du kan besvare disse spørgsmål klart, så har du din metode og modelvalg på plads!
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
05.02.2013
Vi vender i denne uge tilbage til Michael E. Porter. Vi har tidligere set på hans ”5 Forces”, nu vil vi se på hans værdikæde-model.
Der er forskellige elementer det er nødvendigt at have styr på i værdikæden.
Primære aktiviteter
De primære aktiviteter er de processer der forekommer i den egentlige produktion af det man sælger. Som en tommelfingerregel kan du sige, at kunden accepterer at betale for primær aktiviteterne.
Støtteaktiviteter
Støtteaktiviteterne er de aktiviteter der er nødvendige for at de primære aktiviteter kan foregå så effektivt og glidende som muligt. Umiddelbart er det svært at retfærdiggøre produktets pris overfor kunden ved hjælp af støtteaktiviteterne.
Up stream og Down stream
Denne opdeling har noget at gøre med, om værditilvæksten ligger på selve produktet (up stream) eller på markedsføring, salg og service (down stream). Skillelinien går mellem udgående logistik og markedsføring.
Lad os tage et eksempel.
Et VVS firma skal have installeret et jordvarmeanlæg. Hvilke primære aktiviteter ligger der i denne proces?
Indgående logistik: virksomheden modtager komponenterne fra producenten af jordvarmeanlægget.
Fremstillingsprocesser: Virksomheden monterer anlægget hos kunden.
Udgående logistik: selve ordremodtagelsen og leveringen til kunden.
Markedsføring og salg: VVS virksomheden har måske markedsført anlægget og i hvert tilfælde solgt det.
Service: servicering af anlægget når det er installeret.
Hvad så med støtteaktiviteterne?
Virksomhedens infrastruktur: Her kan eksempelvist være tale om virksomhedens kvalitetsstyring. I dette tilfælde kan det være med til at sikre, at kundens nye jordvarmeanlæg opfylder alle gængse kvalitetsstandarder.
Menneskelige ressourcer: De ansatte skal have den rette uddannelse og efteruddannelse, så de kan levere et godt stykke arbejde i forhold til kunden.
Teknologiudvikling: har VVS virksomheden det rette udstyr til at håndtere en avanceret installation?
Indkøb: fungerer VVS virksomhedens indkøb hos underleverandørerne effektivt og billigt?
Og hvorfor kalder vi det overhovedet for ”værdikæden”?
Vi kalder denne model for værdikæden, fordi alt hvad vi foretager os tilføjer værdi til det kunden modtager – forhåbentligt! Og nok så væsentligt; de processer der ikke skaber værdi for kunden bør vi overveje at optimere eller skære væk!
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
Denne uges model er en model der bruges i forbindelse med change management – forandringsledelse.
Den tager udgangspunkt i de tanker der ligger bag Appriciative Inquiry. Det er et begreb der dækker over en holdning til en anerkendende tilgang bl.a. når man gennemførerorganisatoriske ændringer. Lad os se på modellen!
Man har et fokus, et eller andet område man ønsker at forandre/forbedre.
Nu starter man i Discover. Her drejer det sig om at finder frem til det bedste i organisationen:
Når vi har kortlagt disse punkter, bevæger vi os over i Dream! Nu skal vi – på baggrund af, hvad vi fandt ud af under Discover – formulere nogle drømme, ideer og visioner for fremtiden.
Når vi er ved at være igennem Dream-fasen, bevæger vi os videre i Design. Nu drejer det sig om at finde frem til de bedste måder at designe de organisatoriske ”tilstande” vi fandt frem til under Dream.
Endeligt når frem til Destiny. Nu skal vi have implementeret det design, vi frembragte under Design.
Denne model er meget fokuseret på de gode kræfter der ligger blandt medarbejderne i en moderne organisation.
Modellen kunne være en mulighed hvis du arbejder med nytænkning i en organisationen præget af tro på positiv forandring. Den er oprindeligt tænkt af David Cooperrider og Suresh Srivastva tilbage i 1980.
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
…hvad en model egentlig er for en størrelse? Hvorfor bruger vi modeller? Det vil jeg prøve at forklare i dette indlæg.
En model er en forsimplet udgave af den virkelige verden, en udgave der gør, at vi måske nemmere kan forklare og forstå nogle komplicerede sammenhænge. Samtidigt kan vi generalisere ud fra en model, vi kan sige at hvis de og de betingelser er tilstede, vil der sandsynligvis ske det og det.
Lad os tage et eksempel vi alle kender. Vi er sikkert alle stødt på en model af et menneskeskelet på et tidspunkt, enten i naturfag i skolen eller hos lægen eller et tredje sted.
Vi behøver ikke ret megen forklaring for at forstå hvordan ribbenene beskytter bla. hjerte og lunger, hvordan de forskellige led bevæger sig eller hvorfor det er langt farligere at blive tildelt et kraftigt slag i nakken end på lilletåen…
Med andre ord, denne model viser os hvordan mennesket basalt set er opbygget og hvor vi finder svage og stærke punkter. Det er en glimrende model!
Men ville den ikke være mere anvendelig, hvis den indeholdt organer, blodbaner osv.? Det kommer jo an på hvad vi skal bruge den til. Skelettet klarer fint at forklare kroppens måde at bevæge sig på. Den siger derimod intet om eksempelvist immunapparatet (skriver jeg uden at ryste på hænderne, jeg er jo ikke uddannet læge – jeg satser på at eksemplet holder).
En model kan både blive for simpel og for kompliceret. Lad os forestille os, at vi i stedet for skelettet byggede en tændstikmand; en tændstik udgjorde kroppen, 4 tændstikker udgjorde arme og ben og vi kunne jo bruge en ært til hoved. Den model kunne i realiteten forestille et menneske, en hund, et firben eller en mus. Alle har de et hoved, en krop og 4 lemmer. Den ville heller ikke vise noget som helst om bevægelige led eller de andre ting et skelet viser. Den er alt for simpel og generel.
På den anden side kunne vi lave en komplet model af en mand med alle legemsdele. Det ville jo til en start skabe det problem at den ikke kunne bruges til at forklare kvindens krop. Altså kan vi ikke længere bruge modellen til at forklare mennesket, eftersom mennesket som art består af både mænd og kvinder.
Enden på dette bliver altså, at din model skal sige noget generelt om det problem du undersøger. En SWOT er et godt eksempel, den hjælper dig til på en struktureret måde at sige noget om den enkelte virksomheds situation. Men den er generel nok til at kunne bruges på en hvilken som helst virksomhed!
Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!
Hans L. Nørgaard
Fagprøvebloggen 